Palestrante Especialista em Liderança
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O objetivo principal do programa era estabelecer um canal livre de comunicação entre a alta direção da empresa e os seus empregados. Por Júlio César Vasconcelos
Por Júlio César Vasconcelos
Durante a década de 90 tive a oportunidade de vivenciar uma experiência extremamente interessante com a implantação de um programa de gestão participativa em uma grande empresa de mineração situada no meio da floresta amazônica no norte do estado do Pará. O objetivo principal do programa era estabelecer um canal livre de comunicação entre a alta direção da empresa e os seus empregados. Através de reuniões periódicas de fóruns livres de debates, os empregados tinham oportunidade de se manifestar livremente, sem qualquer tipo de coerção, sobre os problemas que consideravam relevantes para o exercício da sua função. O programa fazia parte da política estratégica da empresa e os empregados aderiram com entusiasmo. Logo nas primeiras etapas, um extenso rol de problemas foi levantado e trouxe várias conquistas, melhorando significativamente a qualidade de vida dos empregados e, conseqüentemente, a produtividade. No entanto, muitos paradigmas tiveram que ser quebrados!
Lembro-me perfeitamente que, em uma das primeiras reuniões, aberta a sessão, um empregado, ainda meio temeroso de se manifestar, pediu a palavra e perguntou-me, como assessor do programa, se poderia realmente reclamar de tudo que ele quisesse, sem risco de punição. Reforcei com bastante ênfase a seriedade do programa, tranqüilizando com relação à questão. Satisfeito com minha resposta, levantou-se, engrossou a voz e disse em alto e bom tom que gostaria de reclamar do supervisor que ali estava. Manifestou através de exemplos que o supervisor era muito autoritário e que se o programa fosse mesmo sério, alguma providência tinha que ser tomada, pois daquele jeito não dava mais para continuar. Perguntei então a ele se aquela reclamação era somente dele ou de toda a equipe. Sem se fazerem de rogados, prontamente todos concordaram. Um verdadeiro paradigma começava ali a ser quebrado, o conceito de chefe começava a ser coisa do passado, a política do “guarde o que você sabe e faça o que eu mando” começava a ser mudada. Surgiu então a questão: como resolver o problema de maneira diplomática?
O supervisor era uma dessas figuras antigas na empresa, já calejado, que vinha há mais de 15 anos dando o sangue para a empresa funcionar. Antes de o programa começar, tinha sido muito bem treinado pelos Consultores para ouvir os empregados. Então, tomando a palavra, perguntou aos presentes se algum deles já o tinha procurado para lhe dar um feed-back (palavra mágica que ele já tinha aprendido!) sobre seu comportamento. Os olhares dos presentes se cruzaram, houve alguns poucos cochichos, mas logo se calaram. Continuando sua fala, acrescentou que vinha dando o sangue pelo seu trabalho. A empresa sempre tinha exigido que ele fosse duro, o negócio tinha que dar resultado custasse o que custar e ele assim vinha agindo, como era cobrado. Agora ele estava percebendo que a exigência era outra, mas para isto ele precisava de um tempo e da ajuda de todos para se adaptar à nova realidade. Sabia que não ia ser fácil, mas ele estava disposto a tentar. Terminou sua fala, de uma maneira firme, mas humilde, reforçando seu pedido de ajuda para se adaptar. Surgiram ainda alguns comentários no meio da turma, mas o supervisor foi convincente e, assim sendo, a partir daí teve início, uma nova jornada. A gestão participativa foi abrindo espaço e, gradativamente, trazendo excelentes resultados em termos de satisfação e, concretamente, de produtividade.
O caso parece isolado, mas nem tanto! Ultimamente várias empresas vêm radicalmente mudando sua forma de administrar; basta olhar a relação anual das Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil, em destaque na Revista Exame. São empresas de sucesso que descobriram que investir em gente dá resultados! Recentemente uma entrevista divulgada na CBN ressaltou, com ênfase, o sucesso alcançado pela Caraíba Metais que, apesar da crise, com a implantação de um programa de sugestões junto aos empregados, passou de um prejuízo de US$50 milhões de dólares para um lucro equivalente, no mesmo patamar. A verdade é que o antigo Asdrubal Chefe de Pessoal e o Capataz Manoel Voraz estão perdendo seu espaço. Gestão com pessoas veio para ficar! O conceito de mão-de-obra está ficando para trás, cabeça-de-obra dá muito mais resultado. O ser humano não é só mão, é também cabeça e coração que, sente, pensa, age e reage em busca de melhores resultados quando verdadeiramente reconhecido e motivado. A Teoria Y de Douglas McGregor se faz valer e rende cifrões para as organizações mais ousadas. Se a sua empresa ainda não se despertou para este fato, tome cuidado! Seus talentos humanos estão sendo desperdiçados ou engolidos pelos seus concorrentes no mercado!
Júlio César Vasconcelos é consultor organizacional.
e-mail: jcesarvasconcelos@yahoo.com.br