Palestrante Especialista em Liderança
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Se levarmos em conta que riscos e oportunidades sempre foram uma constante no mundo dos negócios concluiremos, então, que a atual crise não criou riscos novos para as organizações. Por Armando Grell
Por Armando Grell
A turbulência gerada pela recente crise mundial trouxe à tona duas grandes categorias de riscos para as organizações, as quais estão tirando o sono da maior parte dos executivos:
Se levarmos em conta que riscos e oportunidades sempre foram uma constante no mundo dos negócios e que estes dois fatores têm origem nas pressões exercidas pelos agentes externos à empresa, tais como: acionistas, governo, sociedade, ambientalistas, funcionários, clientes, fornecedores (inclui bancos), tecnologia, concorrentes e fatores macroeconômicos, concluiremos, então, que a atual crise não criou riscos novos para as organizações. Estes riscos sempre existiram. Eles, simplesmente, deixaram de ser moderados para tornarem-se críticos. Agora, nas corporações, o que entra em jogo é a efetividade da gestão, ferramentas e controles para reagir às ameaças desses riscos.
Vale ressaltar que, em períodos de tormenta, o pior cenário para uma organização é a perda da confiança na capacidade das pessoas buscarem novos caminhos em ambientes adversos. Esta é a verdadeira crise de confiança, pois as corporações passam a duvidar da capacidade de seu capital intelectual, da mesma maneira que as pessoas deixam de acreditar nas competências corporativas que permitem uma rápida adaptação a um novo ambiente de negócios.
Se voltarmos ao passado, veremos que desde o início da década de 90 o mundo vem sofrendo um processo de mudanças acelerado e descontinuado, em parte, decorrente dos avanços da tecnologia. Esta situação acabou criando três novos elementos que alteraram as condições ambientais para todas as organizações: 1) a instabilidade; 2) a imprevisibilidade; e 3) a insegurança. E, tal qual a teoria de Darwin, as empresas mais aptas a sobreviver em um mundo com regras menos rígidas não eram, necessariamente, as mais fortes ou mais agressivas no mercado e, sim, as organizações que tinham a capacidade de se reinventar e se adaptar a novos ambientes em um curto espaço de tempo.
Desta maneira, o fator inovação foi uma das características mais marcantes da gestão empresarial nos últimos vinte anos. Sendo que é preciso considerar que este processo de inovação demandou fortes investimentos por parte das empresas. E, na atual conjuntura, onde o tempo e o capital são escassos, uma política de inovação que requer grandes investimentos é praticamente inviável. Hoje, mais do que nunca, a avaliação dos custos e dos benefícios envolvidos nas iniciativas empresariais é vital para o sucesso do negócio.
Assim, os executivos têm que buscar no fator inovação o seu maior aliado no processo de mudanças. Para tanto, esta competência deve fazer parte do perfil dos recursos humanos das empresas. A inovação aqui citada não é aquela que gera transformações profundas nas empresas e nos seus produtos, como os casos vividos pela Apple, Gol, Nintendo, Yahoo, Microsoft, etc., e, sim, a inovação que requer modelos mentais aptos a buscar, continuadamente, melhorias nos processos de negócios com a finalidade de reduzir o tempo aplicado nas operações e liberar capital de giro preso nas empresas.
Para tanto, mecanismos de planejamento e controle eficientes passam a ter um papel vital no processo de inovação dentro das corporações. Sendo que estas ferramentas precisam ter visibilidade, agilidade e flexibilidade. Caso contrário, corre-se o risco de comprometer o foco e a direção para as ações futuras, além de dificultar o alinhamento da organização em torno dos objetivos estratégicos, em todos os seus níveis hierárquicos.
Cada empresa é uma realidade única, indiferentemente do segmento em que atua. Assim, os pontos de baixa performance encontrados em uma organização não necessariamente se repetem em outra. Ao realizarmos o diagnóstico organizacional de uma empresa temos que considerar duas dimensões individuais e críticas: 1) a situação atual da estrutura matricial de negócios, onde são levados em conta os impactos, riscos e oportunidades do novo ambiente; e 2) a situação desejada, visão de futuro, já ajustada aos novos cenários gerados pelos desdobramentos da crise global. Com base nestas duas situações define-se o plano de ação e migração para adequar os processos e funções à nova realidade.
Para o sucesso do plano de mudanças alguns requisitos são necessários:
Quando o tema é reduzir o capital de giro, o primeiro pensamento da maioria dos gestores é a redução do quadro de pessoal. Pode ser que este seja um dos caminhos, mas deve-se levar em conta que o ciclo operacional é um dos fatores que mais retém capital dentro da empresa. Este indicador, ao ser cascateado, revela diversas oportunidades de redução de tempo.
As organizações que possuem sistemas eficientes e dinâmicos de planejamento, orçamento, custos, gerenciamento de riscos, medição de desempenho estratégico e logístico para suportar seu processo decisório, terão mais facilidade de adaptação ao momento atual. Entretanto, as empresas que não possuem estes sistemas totalmente desenvolvidos terão que realizar um esforço maior para crescer, ou mesmo sobreviver no mundo de hoje.
Em suma, o cenário atual exige que as empresas inovem sua forma de atuar para manterem-se competitivas no mercado. Ao mesmo tempo, sua atuação deve estar alinhada e priorizada de acordo com sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos. As restrições de tempo e dinheiro tornam a missão de inovar mais complexa e árdua. Assim, mais do que nunca, criatividade e ação tornam-se competências essenciais dentro das organizações para enfrentar os desafios apresentados pelo novo ambiente de negócios. Enfim, é a continuidade da teoria da evolução aplicada às corporações.
Armando Grell é consultor em Gestão Empresarial da BSP Career.